정용민 스트래티지샐러드 대표
위기관리 시스템을 만들며 타사 사례를 분석할 때 자주 나오는 반론은 결말을 알고 나면 누구나 비평가가 될 수 있다는 지적이고, 일부는 타당합니다. 결과를 안 뒤 그 결과를 처음부터 예측할 수 있었다고 믿는 사후확신 편향 때문에 사례 분석은 사과가 늦었다, 입장문 표현이 틀렸다는 채점으로 흐르기 쉽습니다. 채점이 정확할수록 우리는 그렇게 하지 않았을 것이라는 착각만 남습니다.
경영진이 요구할 것은 진단입니다. 당시 그 회사에서 어떤 강박이 작동했는지, 사과를 미루게 만든 것이 법적 책임에 대한 두려움이었는지 최고경영자의 의중을 살피는 분위기였는지를 묻는 방식입니다. 보고가 막히는 구조나 법무와 홍보의 의견이 엇갈릴 때 결정을 미루는 문화는 어느 회사에나 있으므로, 진단은 곧 우리 회사의 점검으로 이어집니다.
실무에서는 마무리 질문을 미리 정해 두시면 됩니다. 사례마다 마지막 장에 ‘그때 그 회사에 작동했던 것 가운데 지금 우리 회사에도 있는 것’을 적게 하고, 결론을 우리 회사의 점검 과제로 쓰게 하십시오. ‘우리도 똑같이 했을 것’이라는 인정이 나와야 고칠 것이 보이고, 그렇게 모인 목록이 위기관리 시스템의 첫 번째 점검표가 됩니다.
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※ 이 글은 스트래티지샐러드 정용민 대표가 이코노믹리뷰 ‘기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다’에 연재한 칼럼의 편집본입니다. 원문: 이코노믹리뷰