정용민 스트래티지샐러드 대표
CEO를 위한 스토익(Stoic) 위기관리 원칙
첫째, 위기 초기의 첫 보고를 사실로 확정하지 말라.
둘째, 인상과 사실을 분리해 ‘아직 모른다’의 기간을 일정기간 유지하라.
셋째, 입장 표명은 사실의 속도가 아니라 확인의 속도에 맞추라.
에픽테토스는 제자들에게 이렇게 훈련하라고 가르쳤습니다. 거칠고 강렬한 인상이 밀려올 때마다 그것을 향해 말하라. “너는 인상일 뿐, 보이는 그대로의 것이 아니다.” 스토아 철학자들은 이를 정교하게 구분했습니다. 밖에서 밀려오는 것은 인상(phantasia)이고, 그것을 사실로 받아들이는 것은 나의 동의(synkatathesis)입니다. 인상은 막을 수 없지만 동의는 언제나 내 권한입니다. 서두를 이유가 없다는 것입니다.
위기관리의 눈으로 읽으면 이것은 놀랍도록 실전적인 지침입니다. 위기가 터진 첫날, 경영진의 책상에 올라오는 첫 보고가 바로 그 인상이기 때문입니다.
현장에서 오래 확인해 온 법칙이 있습니다. 위기의 첫 보고는 대부분 틀리며 정확하지 않습니다. 피해 규모는 더 커지거나 줄어들고, 사고 원인은 며칠 뒤 다른 것으로 밝혀지며, 책임 소재는 거의 반드시 수정이 반복됩니다. 첫 보고가 끝까지 그대로 유지되는 경우가 오히려 드뭅니다. 보고자가 무능해서가 아닙니다. 위기 초기의 정보란 원래 부서지고 뒤섞인 채로 급박하게 도착합니다. 안개 속에서 급히 그린 지도가 정확할 수 없는 것과 같습니다.
문제는 그다음입니다. 많은 경영진이 그 첫 보고에 즉시 동의해 버리는 경우입니다. 첫 지도를 손에 쥐고 전군에 진격 명령을 내립니다. 원인을 단정한 공식 입장이 나가고, 책임자를 지목한 발표가 이어지면 문제가 됩니다. 그리고 하루 이틀 뒤 사실이 수정되면 회사는 말을 바꿔야 합니다. 첫 발표의 신뢰가 무너지고, 거짓말하는 회사라는 새 프레임까지 얻습니다. 위기 그 자체보다 번복이 회사를 더 깊이 상처 냅니다.
여기서 반론이 나옵니다. 요즘 같은 속도전에 기다리라는 말이냐, 골든타임을 놓치면 어쩌냐는 것입니다. 의미있는 걱정입니다. 그러나 신속과 성급은 다릅니다. 신속은 확인된 것을 빠르게 말하는 것이고, 성급은 확인되지 않은 것을 빠르게 말하는 것입니다. 위기 초기에 회사가 내야 할 메시지는 원인 규명도 책임 판정도 아닙니다. 상황을 인지했고, 문제나 피해자를 살피고 있으며, 사실을 확인 중이라는 것. 이것만으로 첫 메시지는 충분합니다. 확인되지 않은 것을 확인되지 않았다고 말하는 것은 무능이 아니라 정직이며, 실은 상당한 용기입니다.
에픽테토스의 훈련을 위기관리의 책상 위로 옮겨 보겠습니다. 첫 보고가 올라오면 그것에 의지해 의사결정 하기 전에 한 번 말해 보는 것입니다. 이건 첫 보고일 뿐, 사실 그대로가 아니다. 그리고 세 가지를 물어봅니다. 이 중 정확하게 확인된 것은 무엇인가? 추정인 것은 무엇인가? 우리가 아직 모르는 것은 무엇인가? 이 세 줄의 분류가 성급한 의사결정을 막는 방어선이 됩니다.
일시 의사결정을 유보하는 것은 판단을 포기하는 것이 아닙니다. 판단을 제자리에 놓는 것입니다. 그 기간을 견디면 오판을 피할 수 있습니다. 그러나 한 번 결정한 오판은 두고두고 회사를 따라다닙니다. 인상은 밀려오게 두되, 동의는 아껴야 합니다. 위기의 첫날, 리더의 품격은 무엇을 말했느냐가 아니라 무엇에 급히 서명하지 않았느냐에서 갈립니다.
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위기 시 이해관계자 우선순위는 어떻게 정하는가: 첫 보고 이후 누구부터 살필 것인가의 문제입니다.
입장문, 해명문, 사과문은 어떻게 다른가: 확인의 단계에 따라 문서의 종류가 달라집니다.
노코멘트는 해도 되는가: 아직 모른다를 말하는 방식의 문제입니다.
이 글은 정용민 대표가 피플워치 [정용민의 CEO 탐구생활]에 연재한 칼럼입니다. 원문: 피플워치